编者注：Josh Bersin认为人才市场平台进入一个爆发的阶段，同时因为疫情的推动使其加快进展。同时介绍了美国在这个领域的玩家，推荐大家看看。企业内部人才市场帮助企业内部人才流动而避免浪费和节省成本。

在过去的五年里，公司一直致力于改善内部人才流动。它不仅节省了招聘成本，还能让企业找到往往隐藏在组织中的内部专业人才。而且它能让员工产生强烈的参与感和归属感。

为什么这是一个如此大的话题？企业一直在以闪电般的速度进行重组（在疫情的推动下），现在，他们比以往任何时候都更需要一种智能的方式来将合适的人调到合适的岗位上。而我们需要好的数据和工具来做好这个工作。

公司内部流动一直存在许多障碍。最大的一直是文化：虽然大多数公司都有垂直的职业发展路径，但当有人进行激进的内部工作变动时，他们往往会承担风险。招聘经理可能想要一个有更多经验的人；内部候选人可能还没有准备好胜任这个角色；如果他们失败或表现不佳，他们可能无法找回原来的工作。而更糟糕的是，他们的现任经理可能不会让他们离开。

我记得在印度与一家世界上最大的公司交谈过，这家公司在电信业务上招聘了10万人，同时在能源业务上裁员数百人。我问他们 "人们从一个部门转到另一个部门有多难？" 他们的回答是，这是不可能的。"员工辞职后再被录用，比内部调动更容易。"

这种情况比你想象的要常见。人们会被束缚在一个工作角色中（"你是销售人员 "或 "你是人力资源人员"），很难重新塑造自己。 有些公司有针对高潜力人才的工作轮换计划，但其他人呢？ 如果你真的决定让人们四处流动，你是否有培训和发展来帮助人们快速学习新角色？

好了，现在这一切都开始改变了。一个新的软件平台，现在被称为人才市场Talent Marketplace，已经到来。

人才市场平台是如何出现的How The Talent Marketplace Platform Emerged

我从早期就参与了这个市场。当我离开德勤时，我在Fuel50的董事会待了几年（我不再是董事会成员，现在作为分析师保持独立），并试图帮助公司重新定位到这个市场。该产品最初的设计是一个职业路径系统，所以向 "内部人才市场 "的转变是困难的。我们知道公司处于一个重要的位置，但买家却不能完全弄清楚它扮演的是什么角色。

现在这一切都改变了。由于联合利华、施耐德电气、标准宪章、希捷、法国兴业银行、IBM和其他许多公司的故事，现在已经很清楚，开放内部机会是商业中最强大的管理实践之一。它不仅能吸引员工，帮助他们成长，还能帮助公司识别技能，减少不断寻找外部人才的需要。

经久不衰、业绩优异的公司已经明白了这一点。像思科、雀巢、谷歌、IBM、通用电气、宝洁、通用磨坊、联合利华和美国银行等公司，多年来一直是 "内部人才机器"。他们建立了一种内部成长的文化，使人们能够在公司工作几十年，并在这一过程中不断重塑自我。而且他们已经了解到，这能创造出强大的领导力品种：在公司内流动的人获得了视角、文化洞察力，并能以独特而富有成效的方式进行工作，因为他们与公司各部门的关系和知识。

多年来，供应商往往忽视这个市场。多年来，Fuel50自成一派，大多数LMS和人才管理供应商对职业发展都是口惠而实不至。他们在软件中提供 "职业发展路径 "或 "能力模型"，但这些都是静态的难以使用的功能。我还记得当联合健康集团花了多年时间试图为他们所有的工作岗位建立一个企业范围内的能力模型。这个项目曾被寄予厚望，但随着工作岗位的不断变化，它从未具备员工所需的动态功能。

如今，内部流动远没有 "职业 "那么重要，而更多的是 "经验和技能"。高绩效的专业人员希望尝试新事物，学习相邻的技能，接受国际任务，并有机会与不同的领导合作。这些类型的流动场景不能被计划或编程到职业模型中。它们是实时发生的。所以我们现在需要的平台是不同的。

随着我对市场的研究，我得出的结论是，人才市场战略的发展分为三个阶段。



第一种模式是计划流动Planned Mobility：你要创造职业发展路径，你要鼓励人们进步。这是传统的 "职业管理 "模式，我们每年都会做发展规划，管理者会对人们进行指导，并经常扼杀人们的晋升机会，直到他们准备好为止。一直以来，我们都有这样的想法："等到某个人准备好了"，然后再给他工作。

我一直不觉得这是一个好的模式，因为往往有很多障碍阻挡着你（随着你的上升，金字塔越来越窄），大多数人都是通过接受新的工作来 "学会准备好"。所以这种传统模式虽然常见，但局限性很大。公司经常告诉我，他们的 "继任计划 "没有被填满，也不完整。

第二种模式是我所说的 "促进流动"（Facilitated Mobility）。这是指某人得到一个延伸性任务，或者他们被 "指派 "承担一个重要的新角色或调动。这些都是被迫的、由业务驱动的流动，通常是因为某人厌倦了自己的工作或业务需要填补一个空缺。这是一个比较动态的过程，大多数公司都是以一种非常临时的方式进行的。他们 "绕着系统跳"，让事情发生。

这是一种常见的做法，而且这种情况经常发生，但它往往是由政治因素（"你认识的人 "或 "你的内部品牌"）驱动的，所以它可能会或可能不会带来最好的业务结果。但如果有一个好的人才流动平台，它可以变得更好，许多人力资源领导者研究流动的模式，以找出哪些举动具有最高的成功潜力。

第三种模式是我所说的敏捷人才流动Agile Talent Mobility，即人们一直在流动。当人们在多个项目上工作，他们加入各种团队或计划，公司的运作更像一个专业服务公司，而不像一个工作和职能的等级制度时，就会发生这种情况。随着时间的推移，所有的公司都在朝着这个方向发展，但对于大多数人来说，这是一个新的想法。

敏捷的人才流动在一个工作职能部门内非常普遍。在IT、人力资源、财务或设施部门，人们总是在项目与项目之间流动。但是，有多少IT经理会进入营销部门，或者反之亦然？ 一个IT部门的强势数据分析师可能会成为营销分析部门的优秀员工，但这种类型的流动并不常见。在敏捷移动模式下，这种情况可能会经常发生。

而Agile Mobility意味着人们在同一时间工作不止一件事。他们可能会有 "职业经理人 "帮助他们解决职业或职能技能的问题，但他们也有项目经理、团队领导和其他领导的工作。绩效管理的基础是 "结果 "而不是 "声誉"，公司也因此变得更负责任、更有活力、更敏捷。

正如你所看到的，这些模式对公司的管理方式有着巨大的影响。而这也是为什么人才市场平台如此重要的原因。

进入人才市场Enter The Talent Marketplace

今天的人才市场几乎不像是一个 "职业管理 "系统--它让人们宣传自己的技能和志向；它给人们提供寻找导师和学习的工具；它推荐感兴趣的项目和任务；它管理人们从角色到角色的搜索、招聘、入职和流动。事实上，正如我对很多公司所说，我认为《人才市场》作为一个平台，确实是 "人才管理 "的未来。我们所做的一切管理人的工作，最终都会落到这个系统中。

只是为了给大家一个小小的提示，让大家了解到这些平台必须要做的事情，请大家考虑一下 "如何把人和机会匹配起来 "这个问题。这并不像听起来那么简单。



正如你所看到的，有很多功能需要考虑。人才市场就像一个集职业管理、社交网络和招聘系统于一身的综合体。在很多方面，它就像你公司内部的 "LinkedIn"--包括招聘功能、培训和指导。

供应商争相满足需求Vendors Are Scrambling To Meet The Demand

我们已经帮助几十家公司制定了这种类型的战略，有很多复杂的问题需要考虑。你该如何处理薪酬问题？你如何评估技能和准备度？你如何激励经理人放人？当人们四处流动时，绩效管理过程将是怎样的？还有，你何时以及如何评估人们的晋升？对了，你用什么级别、职位架构或职位名称？

所有这些问题今天都得到了答案--我们可以帮你解决这些问题。但最有趣的是，厂商们是如何疯狂地争夺需求的。一系列的厂商正在猛烈地追逐这个市场，而且每个厂商都有特别的优势。现在让我为你提几个，我会写更多关于他们要解决的所有功能和问题。（HRTechChina：这几个都是美国市场中的玩家，个别进入中国市场）

首先，我提一下Gloat，目前的市场领导者。Gloat的竞争优势在于，公司是以招聘起家的。最初的公司叫Workey，几年前我在特拉维夫看过它的演示。其核心技术是一个高度先进的系统，用来匹配求职者和工作机会，这个问题远比你想象的复杂。虽然技术很神奇，但我告诉他们市场有点拥挤，所以他们过渡到内部流动。通过一系列高知名度的胜利和令人印象深刻的工程团队，Gloat已经成为该类别的领导者之一，其平台InnerMobility是市场上最成功的平台之一。他们的客户包括联合利华、施耐德电气、希捷、ADP等。顺带一提，Gloat在招聘方面的历史也是一个很大的加分项：其核心的人才市场是一个内部招聘系统。

其次，我提一下Fuel50，这家公司是这个领域的开拓者。Fuel50由两位知名职业教练创立，得益于在职位模型、职业模型、能力管理与评估方面的深厚经验。该平台旨在让个人根据工作和能力模型评估自己的技能，将人们与其他专家和导师联系起来，现在还包括内部流动和内部gig工作的功能。Ingersoll Rand、Vanguard和Mercer都已经采用了它。我相信Fuel50的优势在于它能够帮助更多的传统企业适应新的gig work和内部流动的世界，而且有了新的资金，团队正在迅速成长。

第三，让我提一下365Talents，这是一家不太知名但也非常成功的法国公司。365Talents已经在安联、Society Generale、泰西等几家法国大公司悄然部署了人才市场解决方案。他们的平台包括一个基于人工智能的技能匹配工具，一个非常全面的能力和技能库，以及一个简单易用的职位搜索和匹配系统。这个系统设计得非常好，也很容易使用，团队在这个领域有很深的经验。

第四是一家叫Hitch的公司，它诞生于一个叫HERE Technologies的大机构，围绕着gig和项目工作来管理整个机构。这个平台也是基于人工智能的，管理团队在这个市场上经验丰富，非常成功。他们的客户包括杜比、AllianzGI、ARM和HERE Technologies。Hitch的创始人实施了我上面所说的人才流动的敏捷模式，所以他们真的很了解这个市场。而且我强烈推荐创始人写的《The Inside Gig》一书。

第五是你现在可能知道的一家重要公司，名字叫 Eightfold.ai。 Eightfold的创始人是谷歌原来的一些工程师，他们建立了一个惊人的基于AI的人才匹配和分析系统。他们和Gloat一样，都是在招聘市场长大的--所以技能推断和技能匹配是他们的核心。虽然这家公司并没有特别将自己定位为一个供人们寻找和搜索机会的 "市场"，但它拥有我所见过的最先进的评估引擎之一，所以它作为一个系统开始取得进展，帮助经理、领导和人力资源专业人士识别关键技能，找到最有发展机会的人才库，并真正详细地了解你的人才的性质。

第六我们不得不说说Avature。Avature是市场上最具规模、最成熟、最注重工作流程的招聘平台之一。该公司已经慢慢稳定地赢得了许多世界上最大的招聘团队，最近该公司发布了其内部流动系统和技能分类法。我相信，一旦该公司开始更积极地营销，这个平台有可能会大大扰乱市场。我很快就会发布一些关于Avature的案例研究：你会惊讶于这个平台和公司的能力。Avature在中国深圳有分支机构。

第七，我必须提到Workday，它想大举进入这个市场。当公司收购RallyTeam时，Workday发现他们需要一个系统来管理gig-work、项目，以及智能匹配人员和机会。于是，他们开始建立Workday人才市场。它的目的是把人和机会匹配起来，它有一套很普通的功能。目前它还没有上市，似乎还没有准备好，但Workday的客户会考虑它。而且由于它是内置在Workday中的，它将利用Workday的工作家族和Workday Learning，希望能给它带来规模。

第八，让我提一下Pymetrics，它是基于AI的技能评估的领导者之一。Pymetrics通过开发全球领先的基于AI的能力测试系统，意识到客户现在拥有成千上万的关于员工先天能力的数据元素。他们将这一平台开放给内部流动，也让内部 "找到有关键技能的人 "成为可能，并将其平台重新定位为内部人才流动解决方案。

 



最后，是LMS和学习厂商。Degreed正与Adepto一起进入这一领域。PaddleHR有一个集成平台，可以将职位档案与角色和机会相匹配，看起来是一个可靠的产品。TalentGuard是这个市场上一个有趣的新玩家，其历史与Fuel50类似。Cornerstone正在开始开发这一领域的产品。PhenomPeople已经开发了一个解决方案。埃森哲有一个他们经常提供的产品。而且我预计SAP-SuccessFactors也会进入。IBM有这方面的解决方案（基于Watson Career Coach和IBM Talent Frameworks），他们已经在十几家公司部署了他们的技术。

正如我所说，这个市场是爆炸性的，所以有很多研发、营销和销售活动在进行。

尽管有平台，但这不是一个产品解决方案Despite The Availability of Platforms, This is Not A Product Solution

虽然我想提到这些平台，但我要给大家留下一个重要的启示。这不是买一个平台就能 "解决 "的问题。创建内部流动文化是一项从上到下的努力。它改变了职业生涯的工作方式；它改变了你奖励和支付员工的方式；它改变了管理、领导和学习的性质。

从长远来看，我相信随着时间的推移，几乎每家公司都会变得更像一家专业服务公司，而不像一个 "工作等级制度"。在每个业务职能部门（IT、财务、人力资源、营销）内，大多数公司的人员工作已经有很多流动性、项目工作和灵活性。但是，一旦你开始在不同的职能部门、不同的业务部门、不同的地域之间开放这种情况--你的公司开始感觉更像一家 "全球服务公司"，而不像你所在的产品、服务、技术或其他行业。而这其实是一件好事。

我们有很多医药行业的客户，这些都是复杂的公司，需要科学家、研究人员、制造专家，以及销售、渠道管理、市场和业务发展方面的全球专家。当我与他们的人力资源和人才领导交谈时，他们经常告诉我，他们正在不断重组为新的业务部门，通常是为了应对新的科学、市场或像大流行病这样的问题。内部流动在他们的战略清单上名列前茅，因为要成为这些公司的专家需要很多年。

科技公司、医疗保健提供商、金融服务公司和制造商都是一样的。当你把人调来调去的时候，他们会把深厚的专业知识从业务的一个部分带到另一个部分，这总会给人们带来新的见解和机会。我们只需要建立奖励制度、发展工具和辅导，就能让它很好地发挥作用。

记得多年前，我曾采访过通用电气公司的领导力发展负责人，这家公司以每两年左右调动一次员工而闻名。她告诉我，他们的快速流动战略已经成为他们最大的问题之一，因为人们可能会 "跑偏"，永远无法在某个业务领域获得足够的深度，无法真正发挥好作用。于是他们创造了一个新的流动战略，他们称之为 “More Electric, Less General”，我一直记得这个教训。

创建人才市场听起来是件好事，但这不是简单地开放每一个工作岗位，让其在公司内随机流动的问题。这是一个必须从战略上进行的策略，你需要的工具和平台，让你也能管理、监控和智能规划流动。这就是为什么这些供应商如此努力的原因：他们有很多领域需要覆盖。

好消息是，现在这是一个真实的市场，有真实的解决方案、供应商和案例研究可以借鉴。

以上由AI翻译完成，仅供参考

作者是JoshBersin